Bạn là người tạo ra giá trị hay theo dõi giá trị?
Bạn làm việc cho một nhà quản lý hay lãnh đạo? Và nếu bạn quản lý một team thì bạn là người quản lý hay lãnh đạo họ?
Làm việc đúng và làm đúng việc
Có điểm khác biệt nào ở đây không? cố nhiên là có. Một nhà quản lý sẽ quan hoài đến việc đảm bảo mọi quy định phải được thực hành và tuân thủ đúng cũng như công việc phải được hoàn thiện một cách xác thực. Còn về vắng kinh doanh hàng tuần? Tốt hơn hết là cần phải nộp nó đúng kì hạn với tiêu đề, định dạng và số liệu chuẩn xác hoặc không sẽ có vấn đề xảy ra. Cần phải chuẩn bị sẵn những lời giảng giải phòng khi phải đối mặt với những khiển trách và các câu hỏi được đặt ra.
Nhà quản lý không muốn tạo ra những "sóng gió" trong công việc. thành thử họ muốn đảm bảo rằng quy trình đang vận dụng cần được coi trọng. Điều này không có tức là nhà quản lý đã sai; họ thường không thích rủi ro. Nhà quản lý quản lý bạn theo cách mà họ muốn để ưng cấp trên của họ - việc đi theo hướng quản lý này sẽ không gây giả tảng bất thần nào hết. Làm mọi việc đúng cách là một cách khác để nói về việc "giảm thiểu rủi ro". Quản lý theo cách này không kém chất lượng nhưng nó lại không truyền được cảm hứng.
Nhà lãnh đạo làm những việc đúng, ngay cả khi điều đó phá vỡ quy ước. Nếu bạn đưa ra một sản phẩm mới và nó không có ý nghĩa gì trong việc tổng hợp bẩm kinh dinh hàng tuần, lãnh đạo sẽ không tự yêu cầu bạn làm điều đó. Họ sẽ chủ động đưa ra một trường hợp và đặt ra những kỳ vọng ăn nhập cho việc đổi thay bẩm một cách thích hợp hơn hoặc quản lý phân phối hiệp với thực tại.
Những lãnh đạo tụ họp vào làm những việc đúng thường quản lý mọi người bằng cách khích lệ họ tư duy phản biện về lý do vì sao nhiệm vụ cần được hoàn tất thay vì làm việc một cách máy móc. Với họ, làm những công việc mang đến giá trị tốt quan trọng hơn việc chỉ tick vào những đề nghị trong checklist. Như vậy, nhà lãnh đạo sẽ thử thách hiện trạng bằng thực hiện những hành động có ý nghĩa thay vì xây dựng hệ thống theo mặc định.
Đánh giá và tạo ra giá trị
Nhà quản lý thường đong đếm và đo lường giá trị. Họ thường bị ám ảnh bởi kết quả theo dõi để ít các mục tiêu cụ thể. Không có gì là sai với hành động này và thực tại, việc có khả năng xác định cụ thể doanh thu, lợi nhuận, khối lượng và uổng là mấu chốt để trở nên nhà quản lý tốt trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên những nhà quản lý quá tập hợp vào đong đếm giá trị thường có khuynh hướng bị lỡ mất bức tranh tổng thể bởi họ chỉ chú trọng vào những mục tiêu ngắn hạn. Việc này sẽ gây bất lợi cho việc kinh doanh trong dài hạn.
thí dụ như tôi đã từng làm việc với một nhà quản lý sản phẩm luôn cố tình hạ giá sản phẩm để thúc đẩy số liệu cài đặt cơ sở phần mềm ban sơ – điều hạp cho kết quả ra mắt sản phẩm mới. Ông ấy bắt đầu lạm dụng những lý luận ngầm định: "Ổn rồi. Hãy lo liệu đến khối lượng trước rồi sau đó hãy quan hoài đến lợi nhuận!" Trong một số trường hợp, khối lượng công việc cũng không thể cải thiện việc kinh dinh của bạn.
"Cần cả một team để xây dựng một phần mềm hoàn thiện và chỉ cần một quản lý tệ cũng có thể phá hỏng vớ công sức của cả team."
Hành động này là của một quản lý có cái nhìn thiển cận, bởi giá thấp sẽ gây ra 4 kết quả sau:
1. Nó cuộn phân khúc khách hàng không nghiêm túc trong việc dùng phần mềm.
2. Nó làm giảm giá trị cảm nhận của sản phẩm xuống dưới giá trị tiện ích thực tại của nó.
3. Nó gây ra cuộc chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh.
4. Nó không phải một điểm giá bền vững, ngay cả ở quy mô.
chung cục, sản phẩm sẽ thất bại. Cần tới cả một team để xây dựng một phần mềm hoàn thiện và chỉ vì một quản lý tệ đã phá hỏng quơ công sức của cả team. Một quản lý quá quan tâm vào việc xem kết quả sẽ sẵn sàng hy sinh giá trị lâu dài và thành công bằng cách bảo đảm họ sẽ đạt được một số đích ngắn hạn. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng nó đã xảy ra nhiều hơn bạn nghĩ.
Nhà lãnh đạo tụ tập vào việc tạo ra giá trị. Họ không bỏ qua tầm quan trọng của việc đo lường giá trị nhưng đối với họ, việc định lượng kết quả là công việc căn bản nhất. Lãnh đạo thực sự thường nghĩ cách làm thế nào để phát triển những việc quan yếu hay giảm thiểu cấu trúc phí tổn (từ đó, tạo ra giá trị). Để được như vậy, họ có thể dùng các lịch trình sáng tạo và đối mặt với một đôi rủi ro hay phải đánh cược để quản lý phí tổn ngắn hạn nhưng có thể gặt hái được lợi nhuận trong dài hạn. Thử thách của họ là tạo nên tầm ảnh hưởng để tổ chức ưng rủi ro ngắn hạn và quản lý kỳ vọng cho chiến lược dài hạn để rút cục được đền đáp.
Một khoảng thời kì về trước, khi tôi còn là một thực tập sinh ở Wall Street, một VP ở bàn giao du đã nói với tôi rằng: "Đừng lo âu về việc vào làm lúc 6 giờ sáng và ở lại đến tận 1 giờ sáng chỉ để facetime (một cống hiến vô nghĩa). Bạn không cần phải hội tụ nếu bạn không muốn. Tôi quan tâm đến giá trị mà bạn mang lại. Bạn có thể chọn ra một vài thương hiệu có ý nghĩa với bạn không? Bạn có thể chạy một số mô phỏng theo dõi các giao dịch đó không? Bạn có thể chỉ dẫn cho team và giả định rằng bạn đã từng đưa ra quyết định? Tôi có một cộng tác viên cao cấp thực hành các quyết định của bạn trên quy mô thử nghiệm nhỏ. Đừng lo âu nếu các giao dịch không tạo ra tiền lúc ban đầu. Chúng tôi sẽ cần phải lặp lại thí nghiệm một đôi lần trước khi chúng tôi hiểu rõ về nó, thành ra mọi chuyện sẽ ổn thôi. Hãy làm khôn xiết mình đi".
Người này là một nhà lãnh đạo đã nuôi dưỡng tư duy và phân tích độc lập. Ông đã không quan hoài đến một vài USD (thực tại là hàng chục nghìn, hãy nhớ rằng lớn và nhỏ là tương đối tùy thuộc vào từng ngành và lĩnh vực) cho mục đích đào tạo. Với ông, để một thực tập sinh đưa ra một số quyết định để học học từ sai trái là một sự đầu tư, không phải một mất mát gì.
Sự đánh cược dài hạn cho nhà lãnh đạo là khi người của anh ta được trao quyền, họ sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn bằng cách tuân theo quy trình sách vở. Hãy nhớ rằng, điều này đã xảy ra trong một thời kì (và có nhẽ vẫn còn ở hồ hết các công ty) khi các thực tập sinh dự định sẽ phải đi lấy cà phê và bị làm phiền trong khi thực hành một số nhiệm vụ nghiên cứu dù sao thì nó cũng đã kết thúc trong máy hủy tài liệu.
Quản lý bằng sự kính sợ, lãnh đạo bằng những câu chuyện
Nhà quản lý giao cho bạn nhiệm vụ và nói cho bạn hậu quả nếu bạn không hoàn thiện nó đúng cách. Họ vận hành một team bằng những hình phạt một cách dứt khoát hay tệ hơn là bằng kết nối các điểm dưới bàn mà không gây nên sự chú ý của bạn (cho đến khi nó quá muộn). Như đã nói ở trên, nhà quản lý thích định lượng mọi thứ. Trong một vài trường hợp, những tính hạnh này cũng có ý nghĩa; họ gọi đó là KPI (key performance metrics) . Những lúc khác, nhà quản lý sẽ chây lười và trốn sau những bức tường Byzantine để điều khiển bạn.
Những quản lý như vậy thường san sớt những câu chuyện như "Oh yeah, bạn sẽ muốn làm việc X theo cách này do lần cuối mà người khác không làm theo cách này, Z đã xảy ra và chúng ta không muốn điều đó." Họ bỏ qua như thể họ cung cấp cho bạn một số lời khuyên hiền triết, nhưng thực thụ nó chỉ là một cách nói giả trang. "Con đường của tôi hay đường cao tốc?" Các nhà quản lý thường làm những việc như vậy.
Nhà lãnh đạo sẽ thường nói những điệu như "Tôi đã từng làm X theo phương pháp này. Nó đã có hiệu quả sau đó, tuy nhiên tôi vẫn cho phép bạn dùng những phương pháp khác miễn nó giúp chúng ta đạt được mục đích tương tự hoặc tốt hơn. Hãy thoải mái sử dụng hay có thể bỏ qua những gì mà tôi đã làm trong quá cố và cải thiện mọi hoạt động." Nhà lãnh đạo sẽ thường đưa ra một thí dụ về cách vận hành tốt hay việc đưa ra quyết định hiệu quả sau đó cho bạn tự do giảng giải, vận dụng, ứng biến và nâng cao quá trình. Họ lãnh đạo với một tư duy cởi mở, khiêm tốn, dấn rằng thí dụ của họ chỉ là một cách trong nhiều giải pháp khả thi.
Các nhà lãnh đạo sẽ chứng minh và tham vấn cho bạn qua các kinh nghiệm và các trường hợp trong dĩ vãng của họ, nhưng họ không bao giờ đưa cho bạn cách chính xác để đạt được thành công trong một nhiệm vụ hoặc mục tiêu. Không có cái tôi trong phương pháp giải quyết sẽ là một phương pháp được chuộng. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo không mong bạn sẽ chạy đua với thành công; họ mong đợi bạn phát minh ra nó Và điều đó nói lên rất nhiều về việc một nhà lãnh đạo tin bạn hay một người quản lý có tin bạn làm việc đúng.
Kể cả khi bạn có một quản lý hay lãnh đạo, nói một cách công bằng, có những mặt xấu và tốt của cả hai - bạn nên cảm thấy may mắn, bởi vì bạn có thể học hỏi từ cả hai. Bạn không thể thay đổi người mà bạn làm việc cùng nhưng bạn hoàn toàn co thể thay đổi cách làm việc với họ nếu bạn dành thời kì để hiểu động lực và xu hướng của họ.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét